In 6 Schritten zum PMO – Teil II

Vorab: Wenn wir von „Regeln festlegen“ sprechen muss das nicht heißen, dass ein riesiges Pamphlet erstellt werden muss Doch es gilt, wichtige Grundlagen für alle Projekte zu definieren.

Dazu gehört zum einen die Klärung, was im Unternehmen überhaupt als Projekt gilt und was Linie ist. Letztes unterliegt ganz eigenen Regeln und nicht denen, die wir für Projekte vorgesehen haben. Als nächstes stellt sich die Frage nach den Projektarten, die unterstützt werden sollen.

Hier könnt Ihr zum Beispiel nach Größe in Projekt und Programm unterscheiden, damit Ihr wirklich die passenden Regeln für die passende Zielgruppe und die passenden Maßnahmen definiert. So bleibt Ihr flexibel und könnt zum Beispiel kleine und schlanke Projekte ganz anders handhaben als mächtige, teure Projekte.

Ganz wichtig ist dann noch die Unterscheidung nach Rollen und ihren Aufgaben, damit wir mit einer Rolle auch wirklich immer dieselben spezifischen Aufgaben verknüpfen. Ebenfalls muss der Ablauf geklärt werden, wie es zu einem Projekt kommt: Muss ein Antrag gestellt werden, wie unterscheiden sich die Abläufe bei internen und Kundenprojekten?

Klärt dabei direkt, wie über die Priorisierung eines Projektes entschieden wird. Läuft es bereits und geht deswegen vor, ist es notwendig oder bindet etwas zu viele Ressourcen? Gerade Letztere können über den Erfolg oder Misserfolg eines Projektes entscheiden, deswegen kommt es hierüber auch immer wieder zu Zerwürfnissen.

Gibt es aber ein definiertes Regelwerk, ist ein professionelles Projektmanagement möglich. Hierbei hilft auch eine Einschätzungsmatrix, die meist nach Dringlichkeit und Wichtigkeit unterschiedet. Je wichtiger und dringender, desto weiter rutscht das Projekt in der Prioritätenliste nach oben.

Hierzu ein kleiner Tipp: Versucht die Wichtigkeit immer auch mit objektiven Bewertungskriterien zu unterfüttern, damit Ihr mehr Spielraum als „sehr wichtig“ und „nicht so wichtig“ habt. Andernfalls definiert jeder Auftraggeber sein Projekt als „sehr wichtig“. 

Sobald dieses Regelwerk geschaffen ist, ist das auch die Grundlage für die Weiterbildung Eurer Projektleiter und die Basis für das Projektmanagement. Es kann nun kein Projekt mehr geben, das gegen die Regeln verstößt.

Um hieraus ein wirklich allumfassendes Dokument zu machen, sollte man konstant weitere Informationen, vor allem zu Planung und Steuerung, einfließen lassen. Diese geben genug Freiraum und lassen Flexibilität, schaffen aber dennoch einen Rahmen.

Dies ist dann auch schon Schritt 4: Planung und Steuerung!

Zunächst wäre zu klären, welche Prozessschritte und Projektstatus ein Projekt durchlaufen muss und wer für die Freigabe dieses Status verantwortlich ist. Wir starten also zum Beispiel im Scope-Prozess. Ist er in Ordnung, gehen wir über in den Planungsprozess.

Ist auch er ok, wechseln wir in den Durchführungs- und dann in den Abschlussprozess. Es ist also für jeden dieser Schritte festzulegen, wer was tut und wie der Lebenszyklus eines Projektes aussieht.

Sehr wichtig ist auch, die künftige Planungsgranularität festzulegen, an der sich die zukünftigen Projektleiter orientieren sollen. Planen wir nach Wasserfall-Modell, planen wir agil? Auch könnte man festlegen, dass Projekte auf Ebene 1 immer ausgeplant und mit Ressourcen versehen werden müssen, während Projekte auf Ebene 2, 3 und 4 freier ablaufen oder sie zum Beispiel definieren, wie Sprints organisiert werden.

Wer im Rahmen des Multi-Projektmanagement sämtliche Projekte verdichten und Informationen herausziehen müsste, benötigt diese einheitliche Datenbasis!

Ist dann klar festgelegt, wie Projekte geplant und später gesteuert werden, kommen wir zu den Schritten 5 und 6. Aber das erst beim nächsten Mal!