Wie ihr Pufferzeiten so effizient wie möglich einsetzt

Ein wichtiges Hilfsmittel für die Terminplanung ist der Projektablaufplan mit zwei wichtigen Elementen: Die Wartezeit und der Puffer.

Wartezeit im Projektablaufplan

Der Projektablaufplan soll an dieser Stelle für das Beispiel „Wand streichen und Bild aufhängen“ erklärt werden. Zuerst wird die Wand gestrichen und dann das Bild aufgehängt.

Das kann auch umgekehrt geplant werden. Das würde für das Bild allerdings nichts Gutes bedeuten. Auch wenn die korrekte Reihenfolge der Arbeitspakte in diesem Fall eingehalten wird, so gibt es bei der praktischen Umsetzung dennoch ein Problem: Kurz nach dem Streichen der Wand, würde das Bild halten, aber nur an der Farbe. Es muss also etwas Zeit zwischen dem Streichen und dem Aufhängen mit Nagel vergehen. Man muss warten.

In dieser Zeit kann das Projekt inhaltlich nicht weiter vorangetrieben werden und dennoch vergeht Zeit. Das ist eine wichtige Information für den Projektablaufplan.

Im GANTT Diagramm wird das Ganze noch deutlicher. Ist die eine Aktivität erledigt, vergeht eine gewisse Zeit, in der nichts getan werden kann (zumindest nicht was diesen Arbeitsstrang betrifft). Natürlich kann die Zeit genutzt werden, um etwas zu erledigen, was keine fachliche Abhängigkeit mit dem Streichen hat. Im beschriebenen Beispiel gibt es jedoch eine Lücke zwischen den beiden Aktivitäten.

Wartezeit lässt sich schwer oder gar nicht beeinflussen. Und falls doch, so kostet das meistens Ressourcen, bzw. Geld. So könnte man Geld für einen Trockner aufbringen.

Ein Plan lässt sich also nur durch ein höheres Budget beschleunigen oder man akzeptiert eine geringere Qualität, indem man das Bild an die noch feuchte Wand hängt.

Der Endtermin in der Zeitplanung wird demnach auch von der Wartezeit bestimmt. Ein Endtermin, der die Wartezeit nicht berücksichtigt, lässt sich später nicht oder nur durch Mehrkosten oder abgesenkte Qualitätsansprüche ausgleichen.

Andere Beispiele aus der Praxis für Wartezeiten sind beispielsweise:

• Warten auf eine Freigabe oder Abnahme durch den Auftraggeber
• Warten auf ein Feedback des Vorgesetzen
• Technisch bedingte Ruhezeiten (z. B. für Trocknungen)

Alle diese Beispiele lassen sich durch die projektinternen Ressourcen nicht oder nur bedingt beeinflussen. Gut also, wenn vorab Wartezeiten eingeplant wurden.

Bedeutung von "Puffer" im Projektablauf

In einem Beispiel soll angenommen werden, dass von mehreren geplanten Aktivitäten zwei davon parallel laufen. An dem Punkt, an dem die parallel laufenden Aktivitätenstränge wieder zusammenkommen, entsteht mathematisch ein Zeitpuffer in dem einen oder dem anderen Strang.

Die Erklärung: In einem Projektablaufplan sind Aktivitäten über fachliche Abhängigkeiten miteinander verbunden. Dadurch entstehen quasi Produktionsketten. Aktivitäten und deren Ergebnisse gehen Hand in Hand. Damit muss der Nachfolger einer Aktivität zwangsläufig auf das Ergebnis und damit das Ende dieser Aktivität warten.

Im Falle von parallel laufenden Aktivitäten bedeutet dies nun, dass der Strang, der am längsten für die Umsetzung benötigt, den Starttermin der Aktivität bestimmt, in dem BEIDE Aktivitätenstränge aufeinandertreffen.

Damit könnte man den Aktivitäten auf dem anderen Strang theoretisch mehr Zeit lassen, da es erst weitergeht, wenn der längere Aktivitätenstrang abgeschlossen ist.

So entsteht der Puffer.

Puffer und Kritischer Pfad

Den Projektverlauf vom Anfang bis zum Ende des Projektes ohne Puffer bezeichnet man als kritischen Pfad. Er beschreibt den Weg durch das Projekt, der maßgeblich den Endtermin bestimmt. Kommt es bereits in einer frühen Phase des Projektes zu Verspätungen, so können die Auswirkungen auf das Projektende sofort berechnet werden.

Alle anderen Pfade beinhalten somit Puffer. Hier schlagen Verzögerungen nicht bis auf das Projektende durch, da diese abgepuffert werden. Natürlich nur solange, bis der Puffer aufgebraucht wurde, danach wird auch dieser Pfad kritisch.

Achtung! Ein Puffer ist schnell weg. Deshalb sollte er nicht für unwichtige „Terminverschiebungen“ wie Urlaub oder ähnliches geopfert werden. Sie bilden die sogenannten Airbags im Projekt und schützen es an zahlreichen Stellen vor Zeitverwerfungen. Aus diesem Grund sollten auch die Aktivitäten, die nicht auf dem kritischen Pfad liegen, regelmäßig und konsequent gesteuert werden.

Manuelle Puffer und Wartezeiten

Diese sogenannten “kalkulatorischen Puffer“ sollten nicht mit „manuellen Puffern“ verwechselt werden. Sie entstehen dadurch, das Zeitaufschläge bei der Aufwandschätzung verwendet werden.

Im Exkurs zum Thema „Wartezeiten“ wurde bereits über Zeiten gesprochen, die zwischen zwei Aktivitäten liegen und die nicht beeinflusst werden können. Diese Wartezeiten sind ebenfalls KEINE Puffer. Im Gegenteil. Sie können nicht zum Abfedern von Zeitproblemen genutzt werden, weil man sie NICHT beeinflussen kann. Daher können Wartezeiten auch auf dem kritischen Pfad liegen.

Je mehr auf dem kritischen Pfad liegt, desto weniger Einfluss hat der Projektleiter auf den Endtermin und umso mehr sollte der Fokus auf die restlichen Aktivitäten liegen.