1 Einleitung: Bewertung von Projekten in Zeiten des digitalen Wandels

Kaum eine Branche unterliegt derzeit so starken Veränderungen wie der Bankensektor. Um im Wettbewerb zu bestehen, setzen Banken und Sparkassen derzeit auf vielfältige innovative Ansätze.
Inhaltlich ein sinnvoller Schritt: Um den unterschiedlichen Erwartungshaltungen aller Kunden in Zeiten des digitalen Wandels gerecht zu werden, braucht es agile Ansätze, die einen frühen Proof of Concept und Rückschlüsse aus der Marktreaktion ermöglichen.

Bei einem wachsenden Projektportfolio entsteht allerdings schnell die Gefahr, dass gute Ideen aufgrund fehlender Ressourcen ins Leere laufen. Noch schlimmer: Häufig verzögern sich strategisch wichtige Projekte, weil die dafür notwendigen Ressourcen von weniger erfolgsversprechenden Vorhaben verbrannt werden. Um solche Fehlentwicklungen zu vermeiden, benötigen Banken und Sparkassen ein stabiles Tool zur Bewertung und Gewichtung von Projekten.

Lesen Sie in diesem Leitfaden, wie Sie in 4 Schritten ein solides Projekt-Portfoliomanagement (PPM) einführen, das Ihnen die Antwort auf diese Kernfrage liefert:

Welche Projekte zahlen am meisten in die erfolgreiche Zukunft unseres Geschäftsmodells ein?

Als objektives Bewertungs- und Überwachungssystem ermöglicht das PPM eine klare Aussage darüber, welche Projekte in welchem Maß zur Erreichung gesetzter strategischer Ziele beitragen. Gleichzeitig schaffen Sie so eine solide Kommunikationsbasis für die Verteilung von Ressourcen auf Projekte und die richtige strategische Ausrichtung Ihres Projektportfolios.

2 Ersetzen Sie zufällige Glückstreffer durch gezielte Projekterfolge

Starke Veränderungen im Wettbewerb und im Nutzerverhalten verunsichern den Bankensektor: Mit welchen Maßnahmen können die richtigen Angebote geschaffen werden, um den aktuellen Entwicklungen richtig zu begegnen?

In der Hoffnung, eine Antwort auf die Frage zu finden, die der digitale Wandel aufwirft, werden vielfältige Projektideen ins Leben gerufen.

2.1. Wie schaffen wir es, uns im Zuge der digitalen Transformation zukunftsorientiert aufzustellen?

Das Aufsetzen mehrerer komplexer Projekte kann allerdings nur von Erfolg gekrönt sein, wenn sichergestellt ist, dass Ressourcen richtig eingesetzt werden – und das abteilungsübergreifend. Andernfalls entsteht aus der Zusammenarbeit nicht viel mehr als verheißungsvolle Powerpointfolien. Woran es für eine erfolgreiche Umsetzung häufig fehlt, sind Manpower, konstruktive Rahmenbedingungen und fachliche Kompetenz. Dabei stellen gerade diese Ausgangsbedingungen die Basis erfolgreicher Projekte dar.

Wie also ist es möglich, die Pyramide umzukehren und den Projekterfolg nicht vorrangig durch Glück, sondern durch einen funktionierenden Projektmanagementrahmen zu bestimmen?

Die Antwort lautet Projektportfolio-Management. Dabei handelt es sich um ein Tool, das es Ihnen ermöglicht, Projekte einer gezielten strategischen Ausrichtung zuzuordnen. Besonders in Unternehmen, die disruptiven Märkten unterworfen sind, hat diese Ausrichtung höchste Relevanz.
Mit dem Projektportfolio-Management (PPM) etablieren Sie ein System, das von Beginn an 3 Fragen beantwortet, die Ihren Unternehmenserfolg bestimmen:

a) Welche unserer aktuell ausgeführten Projekte zahlen in unsere strategischen Unternehmensziele ein?
b) Wie können wir gezielt die klare Ausrichtung unseres Projektportfolios gewährleisten?
c) Wie stellen wir sicher, dass wir unsere Projekte richtig priorisieren?

Wie Sie die Antworten auf diese Fragen finden und zukünftig schon vor Projektbeginn sicherstellen können, dass ihr Projekterfolg durch eine solide Projektmanagement-Basis bestimmt wird, erfahren Sie in diesem Leitfaden.

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3 Die 4 Handlungsfelder zum erfolgreichen Projekt-Portfoliomanagement

Ziel des PPM ist es, zu jedem Zeitpunkt beurteilen und begründen zu können, mit welchen Projekten Ihre Abteilung in die richtige strategische Richtung steuert – und mit welchen nicht.
Bei der transparenten Projektdarstellung wird der Fokus in diesem Rahmen nicht nur eindimensional auf die Kosten gelegt: Vor allem die Frage, ob und inwiefern ein Projekt auf welches strategische Ziel einzahlt, entscheidet über dessen Positionierung in der Portfolioübersicht.

Voraussetzung für diese Darstellung ist ein vergleichbarer Rahmen für die Bewertung und Darstellung laufender Projekte. Damit schaffen Sie gleichzeitig die Grundlage jeder objektiv kommunizierten Verteilung von Zeit, Geld und Manpower auf einzelne Projekte. Die 4 Handlungsfelder auf dem Weg zu dieser einheitlichen Darstellung lauten:

a) Ressourcennutzung transparent machen
b) Verantwortlichkeiten zuteilen, sichtbar machen & prüfen
c) Gewichtung von Projekten anhand objektiver Kriterien
d) Steuerung der Projektfortschritte auf Mikro- und Makroebene

Diese 4 Handlungsfelder bedingen einander nicht zwangsläufig. Sie können sie sowohl als Schritt-für-Schritt-Anleitung nacheinander erarbeiten oder aber – unter der Voraussetzung von ausreichend Manpower – durch die parallele Erarbeitung der 4 Bereiche das PPM in Ihrer Organisationseinheit einführen.

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4 Handlungsfeld 1: Ressourcennutzung nachvollziehbar darstellen

Eines der häufigsten Probleme im Multiprojektmanagement ist die akkurate Planung der eingesetzten Ressourcen in Abstimmung mit der gesamten Projektlandschaft.
Der Grund dafür, dass Plan- und Ist-Zahlen häufig auseinandergehen, liegt auf der Hand: Während Projekte und deren Anforderungen meist aus den Linien heraus entstehen, findet die tatsächliche Umsetzung im abteilungsübergreifenden Projektumfeld statt.

Umso wichtiger ist es, die für die erfolgreiche Umsetzung eines Projektes maßgeblichen Anforderungen vor dessen Beginn zu umreißen – auch um entscheiden zu können, ob die Umsetzung überhaupt machbar ist.

Somit empfiehlt sich im ersten Schritt eine Inventarisierung und Darstellung aller bestehenden Projekte mit den jeweils genutzten Kapazitäten aus den involvierten Abteilungen. Jedes zusätzlich umgesetzte Projekt sollte in dieses Schema eingeordnet werden können.

Für weitere Informationen zur transparenten Ressourcennutzung empfehlen wir unser Whitepaper „Ressourcennutzung“.

Definitionssache – Was unterscheidet ein Programm von einem Portfolio?
Programm Portfolio
Ein Programm umfasst miteinander verbundene Projekte, die ein gleiches Ziel verfolgen. Programme unterliegen einem Endzeitpunkt, zu dem alle dazugehörigen Projekte umgesetzt sein müssen.
Beispiel: Die Einführung des Euro erforderte zahlreiche Projekte, die eine reibungslose Währungsumstellung zum Ziel hatten. Am 1. Januar 2002 – dem Tag, an dem die neue Währung in Deutschland eingeführt wurde, mussten die Projekte innerhalb dieses Programms erfolgreich abgeschlossen sein.
Bei einem Projektportfolio handelt es sich um die Zusammenfassung von Projekten und Programmen, die auf die langfristige Entwicklung eines Unternehmens einzahlen. Dabei können Projekte und Programme innerhalb eines Portfolios unterschiedliche, konkrete Ziele haben.
Beispiel: Die Digitalisierung und alle damit verbundenen Veränderungen erfordern unterschiedlichste Projekte und Maßnahmen in verschiedenen Handlungsfeldern. In Ihrer Gesamtheit verfolgen verschiedenste Programme das strategische Ziel, den Marktveränderungen, die sich durch die digitale Transformation ergeben, gerecht zu werden. Hierfür gibt es weder eine Deadline, noch ein konkretes gemeinsames Ziel, auf das alle Projekte hinarbeiten.

5 Handlungsfeld 2: Verantwortlichkeiten zuteilen, sichtbar a, prüfen

PPM ermöglicht Ihnen, wichtige strategische Entscheidungen im Unternehmen durch den richtigen und gezielten Einsatz von Ressourcen und finanziellen Mitteln konsequent umzusetzen.
Daraus ergibt sich eine Grundvoraussetzung: Mindestens eine Person muss den Gesamtüberblick über das Projektportfolio haben und entscheiden können, welche Vorhaben Erfolg versprechen.

Bei dieser Person handelt es sich um den Projektportfoliomanager. Eine unverzichtbare Position, der vor allem 3 wichtige Funktionen zugeordnet werden, die kein anderer Projektbeteiligter einnehmen kann:

a) Die übergeordnete objektive Beurteilung und Priorisierung von Projekten verbunden mit der Entscheidung, wie die verfügbaren Ressourcen zugeteilt werden.
b) Die Überwachung des Projektportfolios und Gegensteuerung, falls deutlich wird, dass der aktuelle Ressourceneinsatz nicht in die vereinbarte strategische Richtung führt.
c) Das langfristige Monitoring der verfolgten Projekte nach einheitlichen objektiven Standards.

Bei der Benennung des Projektportfoliomanagers sollten Zuständigkeitskonflikte tunlichst vermieden werden. Drei Rollen sind hier unbedingt auseinanderzuhalten:

- Der Projektmanager, der sich auf die Ausführung eines oder mehrerer Projekte fokussiert,
- der Programmmager, der bei mehreren wichtigen Projekten mit hoher Priorität dafür verantwortlich ist, dass die entsprechende Deadline eingehalten wird und
- der Portfoliomanager, der die Projektlandschaft mit Fokus auf die strategische Ausrichtung aus einer übergeordneten Flughöhe betrachtet.

Damit der Portfoliomanager den Programm- und Projektbeteiligten hilfreiche Informationen liefern kann, sollte er die übergeordnete Flughöhe einhalten

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6 Handlungsfeld 3: Objektive Projektbewertungen durch Scoring

Die priorisierte und objektiv bewertete Darstellung aller laufenden Projekte ist die Grundlage für eine strategisch kluge und nachvollziehbare Ressourcenzuteilung. Für die Errichtung und Einhaltung dieser Grundlage ist ebenfalls der Projektportfoliomanger zuständig.

Um sowohl den Erfolg des PPMs als auch die Akzeptanz und das Verständnis aller Beteiligten Mitarbeiter zu gewährleisten, sollte die Bedeutung der Projekte und Programme durch festgelegte und klare Kriterien bestimmt werden. So wird gewährleistet, dass alle Beteiligten nachvollziehen können, warum ein Portfolio, Projekt oder Programm eine strategisch größere Bedeutung hat als andere – und entsprechend mit mehr Mitteln ausgestattet wird.

6.1 Erzeugen Sie objektive Klarheit mit dem Bewertungskatalog

Was Sie benötigen, um objektive Klarheit bei der Bewertung von Projekten zu schaffen, ist also ein verbindliches, allgemein gültiges Schema. Abgeleitet aus den strategischen Zielen Ihrer Bank oder Sparkasse handelt es sich dabei um einen spezifischen Katalog gewichteter fachlicher Fragen. Diese Fragen geben je nach strategischer Ausrichtung beispielsweise Aufschluss darüber, inwiefern ein Projekt die Unternehmensentwicklung vorantreibt, Wachstum generiert oder unternehmerische Risiken minimiert.

Startet jedes Projekt mit der Beantwortung dieses Katalogs, ergibt sich eine natürliche Rangfolge, die darüber entscheidet, welche Projekte unter welchem Ressourceneinsatz umgesetzt werden können. Im Umkehrschluss entscheidet sich so auch noch vor Projektbeginn, welche Vorhaben nicht ausreichend erfolgsversprechend erscheinen, um Manpower und Geld in sie zu investieren.

Praxistipp: Halten Sie sich immer an die Ergebnisse Ihres Scoring-Modells! – Vermeiden Sie die Umsetzung gering bewerteter Vorhaben, nur weil Sie persönlich den Score höher eingeschätzt hätten. Ändern Sie stattdessen die Gewichtung oder die Kategorien Ihres Fragenkatalogs – und wenden Sie diese Änderungen auf alle bestehenden Projekte an. Nur so erhalten Sie Objektivität und Transparenz aufrecht.

7 Handlungsfeld 4: Sicherheit beim Monitoring auf Mikro- und Makroebene

Um mit einem funktionierenden PPM langfristige Erfolge verzeichnen zu können, sollten die 4 Handlungsfelder konsequent umgesetzt werden. Darüber hinaus sollte ein zuverleässiges Monitoring der Projektlandschaft erfolgen.

Durch das Monitoring erhalten Sie die Sicherheit, dass Ihre Organisationseinheit mit ihrer Projektlandschaft die gewünschte strategische Richtung verfolgt. Darüber hinaus reduzieren Sie auch den Steuerungsaufwand einzelner Projektbeteiligter.

Auf der Makroebene hat der Projektportfoliomanager einen Überblick über relevante Themen, Anforderungen & Phasen aller Projekte, die innerhalb der Organisationseinheit umgesetzt werden. Daraus ergeben sich das notwendige Budget und erforderliche Ressourcen für bestimmte Zeiträume. Wichtig ist hierbei zu verstehen und zu kommunizieren, dass es sich bei diesen Informationen nicht um eine Feinplanung, sondern um ein grobes Abstecken der wichtigsten Eckdaten auf einer Zeitachse handelt. Daraus erhalten alle Beteiligten ein Gefühl dafür, welche Mitarbeiterkapazitäten zu welchem Zeitpunkt in ein konkretes Projekt fließen müssen.

Auf der Mikroebene agiert der Projektleiter mit agilen Projektmanagementmethoden. Dabei müssen er und sein Projektteam bei der täglichen Arbeit lediglich darauf achten, sich im Rahmen der Grobplanung zu bewegen. Bei der wöchentlichen Abstimmung mit seinem Team muss er so lediglich den Überblick darüber haben, ob die getroffenen Annahmen eingehalten werden können. Auf übergeordneter Ebene behält der Projektportfoliomanager den Überblick, ob das Projekt im Verlauf die Prämissen, unter denen es ins Portfolio aufgenommen wurde, erfüllt.

Warum hybrides Projektmanagement?
Das Problem Die Lösung Die Umsetzung
Projektleiter sind von der Komplexität ihrer Projekte häufig überfordert: Entweder werden Pläne zu detailliert aufgesetzt und im Projekt- verlauf nicht mehr überar- beitet oder Projekte werden gar nicht ausreichend geplant. Somit gibt es keine Referenzwerte, anhand derer der Projekterfolg gemessen werden kann. Durch die Trennung der Planungsebenen werden über- geordnete Steuerungs- und kleinteilige Umsetzungsauf- gaben verschiedenen Akteuren so zugeordnet, dass sie sich leichter in den Arbeitsalltag integrieren lassen und damit für mehr Kontinuität im Monitoring führen. Wie ihre Umsetzung findet auch die Überwachung der Projekte auf unter- schiedlich detaillierten Ebenen durch den Projekt- portfoliomanager und den Projektleiter statt.
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8 Ausblick – Generierte Daten als strategischen Vorteil nutzen

Die digitale Transformation ist und bleibt eine große Herausforderung für den Bankensektor. Nutzen Sie das PPM, um dieser Herausforderung strategisch begründet zu begegnen!

Um die Entwicklung Ihres Projektportfolios anhand vorhandener Zahlen beurteilen und übersichtlich visualisieren zu können, sollten Auswertungstools wie Blue Ant hinzugezogen werden. Sie ermöglichen Ihnen, die generierten Daten zu verständlichen Informationen zu verdichten. Mit Auswertungen (wie z. B. Statusberichten oder Kennzahlen) auf Grundlage der stabilen Makro-Ebene, erhalten Sie hinreichende Informationen, ohne dass die Planungsgrundlage täglich angepasst werden muss.

Mit einem stringenten und kontinuierlich umgesetzten PPM erzeugen Sie eine solide und verständliche Infrastruktur, in der alle laufenden Projekte ihres Portfolios eine klar definierte Bedeutung haben. Für die strategisch nachvollziehbare Begründung der Ausrichtung Ihres Projektportfolios ist dieses Tool unumgänglich. Für alle Projektbeteiligten ist es die Basis einer transparenten und koordinierten Projektarbeit.

Haben Sie Fragen oder Anregungen zur Umsetzung? Wünschen Sie eine Führung durch Blue Ant als unterstützende Software für Ihr PPM? Wir freuen uns über Ihre E-Mail an: gut-beraten@proventis.net.

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