Multi-Projektmanagement in Behörden: Scheitern ist keine Option!

Viele Behörden und Organisationen führen Projekte durch und viele davon scheitern. Wie kann das sein? Sollte man nicht davon ausgehen, dass Projekte automatisch irgendwann mittels Projektmanagement organisiert werden?

Einfache Antwort: Nein. Und zwar aus unterschiedlichen Gründen:

a) Da gibt es die Institutionen, die „ein bisschen Projektmanagement“ machen, aber eben doch nicht professionell genug aufgestellt sind und es auch als gar nicht so wichtig empfinden, sich und Projekte zu strukturieren.

b) Oder aber Institutionen, die zwar erkennen, dass Projektmanagement sinnvoll ist, ihm aber nicht die entsprechende Gewichtung geben. In diesem Fall hat beispielsweise die Rolle des Projektleiters keinen hohen Stellenwert. Sie wird nicht selten zu einem „Hobby“, das neben der Projektumsetzung als Doppelrolle durch einen Projektmitarbeiter oder gar dessen Vorgesetzten wahrgenommen wird.

c) Variante 3: Ad-hoc-Projekte binden alle Aufmerksamkeit der Verwaltung, aber nur dann, wenn rechtliche Konsequenzen drohen oder Verlust von Renommee droht. Dann gibt es schnell Zusatzbudgets, Zusatzressourcen, sonstige Zusatz-Erleichterungen – allerdings auf Kosten aller anderen Projekte, die dann mit Einsparungen zu kämpfen haben. 1

Viele Studien zeigen jedoch, dass ein professionelles Projektmanagement wahre Produktivitätsvorteile birgt und deswegen sämtliche Aufmerksamkeit verdient hätte. Als Beispiel soll hier eine empirische Studie aus Australien dienen, die 2004 bis 2011 bei kleinen und mittelständischen Unternehmen durchgeführt wurde:

1 Lesen Sie hierzu auch unser Whitepaper zum Thema „Ressourcenmanagement“.

Dabei zeigt sich: Im Vergleich zu Unternehmen ohne Projekt- management lagen Unternehmen mit Projektmanagement in Sachen Produktivität weit vorne – sie waren schlicht erfolgreicher!

Die Kehrseite der Medaille gibt es jedoch auch: Immer öfter werden Projekte immer schneller gestartet, ohne dass vorher eine Anforderungs- und Bedarfsanalyse oder vergleichbare Auswertungen und Betrachtungen vorgenommen wurden. Die Chancen für den Projekterfolg steigen allerdings, wenn man genau weiß, was man für ein Projekt benötigt. Schon hier ist also die Aufmerksamkeit des Manage- ments gefragt – nicht erst, wenn es aufgrund mangelnder Struktur und knapper Ressourcen brennt.

Lichterloh in Flammen stehen Projekte auch dann, wenn zu viel gleichzeitig passiert und man den Überblick verliert. Das wäre kein Problem, hätte man sich vorher organisiert. Dabei helfen die folgenden Fragen:

Machen wir die richtigen Projekte zur richtigen Zeit?
Der kleine, aber feine Unterschied: Es wird nicht nach der Menge, sondern nach der Richtigkeit gefragt.

Haben wir ausreichend Kapazitäten?
Und zwar an monetären ebenso wie an personellen Mitteln?

Wer kümmert sich langfristig um die Projekte?
Schließlich ist nicht jedes Projekt auf kurze Zeit angelegt, sondern kann sich viele Jahre hinziehen. Wer ist also auch noch in fünf Jahren derjenige, der die Fäden in der Hand hält?

Fügt man nun all diese Teile zusammen, entsteht ein recht ganzheit- liches Bild von dem, was erfolgreiche Projekte verlangen: eine klare Struktur. Das gilt insbesondere dann, wenn mehrere Projekte parallel laufen. Was käme hier gelegener als das Multi-Projektmanagement?

Bevor man nun daran geht, eine Struktur aufzusetzen, muss zunächst klar sein, aus welchen Bestandteilen sich ein Projekt zusammensetzt und welche Rollen wiederum diese Bestandteile einnehmen. Hier eignen sich verschiedene Ordnungsgrößen. Handelt es sich um Kleinstmaßnahmen oder geht es um große strategische Themen, die im Kontext eines längerfristigen Zieles von Bedeutung sind? Hier sollten auch Größenpa- rameter zur Einschätzung definiert werden. Diese sind in Ressourcen, Budgets, Anzahl der Aktivitäten etc. zu finden. Je komplexer es wird, desto mehr Richtlinien und Regeln gilt es zu beachten – und die Wichtigkeit im übergeordneten Kontext zu definieren.

a) Projekt
Von einem Projekt sprechen wir, sobald wir ein ganz bestimmtes Ziel verfolgen, welches in der Regel nicht innerhalb nur eines Fachbereiches oder einer Abteilung umgesetzt werden kann. Damit benötigen wir ergän- zende Strukturen zum üblichen Organigramm. Ein Projektziel wiederum wird über Zeit-, Kosten- und Qualitätsanforderungen umrissen.

b) Programm
Programme verfolgen ein zwar operatives, aber dennoch langfristiges Ziel. Sämtliche zeitlich befristeten Einzelprojekte und Maßnahmen, die auf dieses übergeordnete Ziel hinarbeiten, werden unter einem „Programm“ zusammengefasst. In Programmen steckt auch für kleine Unternehmen die Chance, durch Struktur selbst komplexe Projekte effektiver zu bewältigen und Anforderungen sowie Einzelprojekte und Maßnahmen im Blick zu behalten.

c) Portfolio
Im Gegensatz dazu ist ein Portfolio zeitlich unbefristet. Hier werden zudem auch Projekte kombiniert, die zwar unterschiedliche Ziele verfolgen – dies aber mit gemeinsamen strategischen Erwägungen. Das Ziel des Portfolios ist es, Schwerpunkte festzulegen und herauszufinden, wie viele Projekte es in der Organisation überhaupt aktuell gibt, die bestimmten Themen zugeordnet sind. Alle Projekte, die in irgendeiner Weise z. B. der Innovation dienen, werden mit dieser Kennung versehen. So lässt sich auch erkennen, wenn die Auslastung in diesem Bereich zu groß wird. Und: Ein Projekt kann diversen Portfolios zugeordnet werden.
Kurz gesagt: Ein Portfolio ist eine Zusammenfassung von Projekten und Programmen, die bei der längerfristigen Entwicklung und Umsetzung einer Strategie helfen.

Daraus ergeben sich wiederum unterschiedliche Perspektiven auf die Einzel- projekte:
Ein Projekt hat einen Projektleiter. Ist dieses Projekt Teil einer komplexeren Projektlandschaft mit einem einheitlichen Ziel, gesellt sich der Programm- manager dazu. Hinzu kommen unter Umständen ein oder mehrere Portfolio- manager, die das Projekt aus strategischen oder innovativen Beweggründen „beobachten“.

Denken wir auch hier in Beispielen und wählen wir an dieser Stelle Daimler-Benz und das Portfolio „C-Klasse“. Hierunter fallen dann nicht nur Projekte wie „Motor“, „Brennstoffzelle“ oder „Interieur“, sondern auch „Formel 1“ und „DTM“ – und damit diverse Personen mit ihren Verantwort- lichkeiten.

Das bedeutet allerdings auch: Der gesunde Egoismus eines Projektleiters innerhalb von Einzelprojekten darf weiterhin nur in den Einzelprojekten gelten. Sobald aber ein gemeinsames, übergeordnetes Ziel verfolgt wird, heißt es dank Multi-Projektmanagement hoffentlich: „Wir ziehen an einem Strang!“.

Wichtige Schritte, um zu Ordnung und Struktur im Multi-Projekt- management zu gelangen, sind damit unternommen. Doch an dieser Stelle kommen weitere Aspekte zur Sprache, die unabdingbar sind, um erfolgreich die Projektflut zu bewältigen.

a) Dazu zählt die Projektstrategie mit Hilfe des Portfoliomanagements.
Es ist das Bindeglied zwischen strategischer Ausrichtung, z. B. einer Behörde, und der operativen Leitung von Projekten, da die meisten strategischen Ziele nun mal durch Projekte umgesetzt werden. Deswe- gen ist das Portfoliomanagement dafür verantwortlich, diese Projekte zu verwalten – und sie zu priorisieren.

∞ Welche Projekte müssen mit welcher Zielsetzung umgesetzt werden?
∞ Welche Projekte gibt es in der Organisation überhaupt?
∞ Wo ist der „Portfolio-Topf“ übervoll und wann kann welcher
Geschäftsbereich mit welchem Projekt konfrontiert werden?
∞ Welche Wichtigkeit haben die einzelnen Projekte innerhalb des
Portfolios?

b) Hieraus ergibt sich der nächste Schritt: das Scoring.
Das Scoring unterstützt bei der Priorisierung von Projekten. Diese werden einem sogenannten Assessment unterzogen, was hier nichts anderes heißt als Fragen zu beantworten. „Wie wichtig ist das Projekt für die Zukunft unserer Einrichtung?“ oder „Was passiert, wenn wir es später bzw. gar nicht umsetzen?“. Die Antwortmöglichkeiten sind hier ja, nein, hoch, mittel, gering. Je nach Antwort werden dann Punkte vergeben, aus denen am Ende eine Quersumme gebildet wird.

Dies erlaubt die Gewichtung des einzelnen Projekts – und hilft den Portfolioverantwortlichen. Denn anhand dieser vergleichbaren und in ein Multi-Projektmanagement-System überführten, visualisierten Zahlen kann er nun dem Management gegenübertreten und Entschei- dungen in Sachen Projekte einfordern. Damit ist zwar die Diskussion nicht beendet, aber es werden inhaltliche Diskussionen geführt.

c) Das Programmmanagement ist ebenfalls entscheidend.
Zur Erinnerung: Ein Programm ist eine Gruppe von Projekten, die auf ein gemeinsames Ziel angelegt sind. Die Koordination dieses Programms übernimmt der Programmmanager. Er achtet zum Beispiel beim Bau eines Hauses darauf, dass alle Projektmanager (Streichen, neuer Bodenbelag, neue Fassade etc.) ihr Ziel verfolgen und innerhalb des gesetzten Rahmens erfüllen, ohne einander zu schaden.

Indem Projekte also nach Komplexität sowie nach kurz- und mittel- fristigen (Programm) und langfristigen Zielen (Portfolio) geordnet werden, kann im Multi-Projektmanagement klar überblickt werden, an welcher Stelle sich bestimmte Projekte thematisch einordnen. Eine ergänzende objektive Gewichtung mit Hilfe eines Projekt-Scorings unterstützt darüber hinaus im Falle von Ressourcenkonflikten bei der Priorisierung unserer Projekte.

Alle drei Faktoren zusammengefasst bieten den Dezernaten und Abtei- lungen einer Behörde, ganz gleich welcher Größe, transparente und vor allem nachvollziehbare Entscheidungsgrundlagen. Damit lassen sich wiederum bessere Entscheidungen treffen, die auch dem Multi-Projekt- management zugutekommen.

Das Multi-Projektmanagement lebt von Struktur und Entscheidungen – und gibt Selbiges zurück.