Alpha IC: Nachhaltiges Immobilienmanagement trifft effizientes Projektmanagement

Transparenz, Standardisierung und Effizienz in einer komplexen, interdisziplinären Projektlandschaft.

Herzlich willkommen und vielen Dank, dass Sie sich die Zeit für dieses Interview nehmen. Bevor wir tiefer in die Analyse einsteigen und über Ihre Erfahrungen mit Blue Ant sprechen. Stellen Sie uns bitte kurz die Alpha Inside Consultants, kurz Alpha IC, und Ihre Rolle im Unternehmen vor.

Herzlichen Dank für die Einladung, Herr Frischmuth. Mein Name ist Sebastian Hein, ich bin Partner und Lead Project Management bei Alpha IC. Neben meiner Tätigkeit im internen Projektmanagement widme ich mich auch der Digitalisierungsberatung, insbesondere in den Bereichen Computer Aided Facility Management – also CAFM – sowie Datenmanagement und Smart-Building-Beratung.

Alpha IC ist ein Beratungsunternehmen, das sich auf das Real Estate Management bzw. Immobilienmanagement spezialisiert hat. Wir unterstützen verschiedenste Kunden, darunter Projektentwickler, Bestandshalter, Corporates und auch die öffentliche Hand.

Ein Kernthema, das unsere Kunden stark beschäftigt, ist das Thema Klimawandel bzw. die Dekarbonisierung von Bestandsimmobilien. Dieser Bereich hat enormes Potenzial, denn weltweit entfallen rund 40 Prozent aller CO₂-Emissionen auf die Immobilienwirtschaft. Unsere Beratung zielt darauf ab, diesen Hebel effektiv zu nutzen – nicht nur, um gesetzliche Vorgaben zu erfüllen, sondern auch aus einer tiefen intrinsischen Motivation heraus, Verantwortung für unsere Lebensgrundlagen zu übernehmen.

Das klingt nach einem sehr umfangreichen Projektportfolio und einem breiten Leistungsspektrum. Wie viele Menschen arbeiten bei der Alpha IC in diesem Konstrukt?

Wir sind insgesamt knapp 80 Kolleginnen und Kollegen, von denen etwa 60 in der Beratung tätig sind. Bei uns bedeutet Beratung automatisch, dass diese Mitarbeitenden nicht nur als Projektmitglieder agieren, sondern auch Verantwortung als Projektleitende übernehmen. Im Prinzip haben wir also 60 Projektleitende, die aktiv in unseren Projekten eingebunden sind und dabei ihre Expertise einbringen.

60 Ressourcen, die in der Beratung auch Projektleitungsaufgaben übernehmen, klingen nach einer sehr umfangreichen und sicherlich auch komplexen Projektlandschaft. Wie genau ist diese strukturiert? Wie kann man sich das als Außenstehender vorstellen?

Unsere Projektlandschaft gliedert sich in zwei Hauptbereiche: Zum einen haben wir interne Projekte, die sich stark auf die Weiterentwicklung unserer Beratungsfelder fokussieren. Diese Projekte passen wir kontinuierlich an die aktuellen und zukünftigen Anforderungen an und administrieren sie mithilfe der OKR-Methode. Sie werden in Blue Ant als agile Projekte abgebildet.

Der größere Teil unserer Projekte sind allerdings Kundenprojekte, die derzeit vor allem in der klassischen Planung dargestellt werden. Eine Erweiterung um agile Ansätze für diese Projekte planen wir für das kommende Jahr.

In Blue Ant erfassen wir sämtliche Arbeitszeiten – nicht nur für konkrete Projekte, sondern auch für allgemeine Tätigkeiten, die keiner spezifischen Zuordnung unterliegen – etwa administrative Aufgaben. Diese ganzheitliche Zeiterfassung hilft uns, einen vollständigen Überblick über die Ressourcenauslastung zu behalten.

Unsere Kundenprojekte sind äußerst vielfältig: Sie können von kurzen Projekten mit einer Laufzeit von drei Monaten bis hin zu langfristigen Engagements über sieben bis zehn Jahre reichen. Die Projektlaufzeiten hängen häufig von externen Faktoren wie dem Fortschritt beim Kunden ab, etwa bei Bauprojekten. Bauverzögerungen oder andere Hindernisse stellen besondere Herausforderungen für die Ressourcenplanung dar, da in solchen Phasen oft keine konstante Auslastung besteht. Diese Dynamik muss unser Ressourcenmanagement abbilden können.

Eine weitere Besonderheit ist die interdisziplinäre Arbeitsweise bei Alpha IC. Unsere Mitarbeitenden sind nicht auf ein einziges Beratungsfeld beschränkt, sondern bringen ihre Expertise in zwei oder mehr Tätigkeitsfeldern ein. Das bedeutet, dass wir keine klassischen Abteilungen oder Linienstrukturen haben. Stattdessen setzen wir auf maximale Flexibilität und Eigenverantwortung.

Bei uns gibt es dementsprechend keine Abteilungsleiter, sondern Partnerinnen und Partner, die nicht fachlich führen, sondern den Menschen in den Vordergrund der Führung stellen. Jeder Mitarbeitende wählt seine eigene Führungskraft. Diese Struktur fördert nicht nur die Eigenverantwortung, sondern ermöglicht es auch, dass unsere Kolleginnen und Kollegen im Kundengeschäft eigenständig und im Sinne des Unternehmens handeln können. Gleichzeitig bringt dieser Ansatz natürlich auch spezifische Herausforderungen für das Projektmanagement mit sich, da wir wenig klassische Top-Down-Vorgaben machen, sondern die Freiheiten der Projektteams bewahren möchten.

Das klingt nach einem außergewöhnlichen Ansatz. Da gehen wir auch gleich nochmal genauer darauf ein. Doch um das besser einordnen zu können: Wie viele Projekte laufen bei Ihnen im Jahr parallel, und wie viele sind es insgesamt ungefähr?

Wir betreuen jährlich etwa 500 bis 600 Projekte parallel – das ist in den letzten Jahren unser typisches Pensum gewesen. Zusätzlich kommen noch 20 bis 25 interne Projekte hinzu, die beispielsweise unsere Produktentwicklung oder strategische Themen betreffen. Diese Menge zeigt, wie vielfältig und anspruchsvoll unsere Projektlandschaft ist.

Das ist eine beeindruckende Anzahl an Projekten, die Sie parallel steuern – eine äußerst komplexe Projektsituation. Bevor wir darauf eingehen, wie Sie diese Komplexität heute bewältigen und wie Blue Ant Sie dabei unterstützt, würde ich gerne einen Schritt zurückgehen: Was war der ausschlaggebende Grund, warum Sie gesagt haben, dass Sie Ihre Tool-Landschaft verändern müssen?

Wir standen an dem Punkt, an dem eine grundlegende Digitalisierung unserer Kundenprojekte unvermeidlich war. Zuvor nutzten wir ein Tool, das rein kaufmännische Projektaspekte abbildete: Es konnte Honorare verwalten, Arbeitszeiten erfassen und Fertigstellungsgrade melden. Aber darüber hinaus gab es keine Funktionalität – insbesondere keine Möglichkeit, Ressourcen zentral zuzuweisen oder zu planen.

Die Organisation der Projekte war daher stark von individuellen Ansätzen abhängig. Jeder Projektleiter nutzte eigene Hilfsmittel wie Excel-Tabellen oder MS Teams. Das funktionierte in manchen Fällen recht gut, doch als Organisation hatten wir keinerlei Gesamtüberblick. Zwar war der kaufmännische Überblick solide, doch in Bezug auf Ressourcen standen wir im Dunkeln. Es gab keine zentrale Transparenz darüber, wie ausgelastet die Mitarbeitenden tatsächlich waren. Stattdessen führte jeder eine eigene Tabelle. Anpassungen oder Projektverschiebungen wurden oft erst mit Verzögerung sichtbar.

Das war in unserer Anfangszeit mit wenigen Mitarbeitenden noch überschaubar und handhabbar. Aber irgendwann erreichten wir eine Schwelle, an der diese fragmentierte Arbeitsweise nicht mehr funktioniert. Wir erkannten, dass wir dringend zentralisieren mussten – sowohl in der Ressourcenplanung als auch in der einheitlichen Organisation unserer Projekte.

Ein weiterer Punkt war die Interdisziplinarität unserer Teams. Da unsere Mitarbeitenden in verschiedenen Feldern tätig sind, ergab sich oft die Frage, wie bestimmte Aspekte dokumentiert werden sollten. Projektmitglieder mussten Projektleiter häufig fragen, welche individuellen Vorgaben sie bevorzugen. Das war ineffizient und führte zu Unklarheiten. Mit der Einführung eines zentralen Tools wie Blue Ant konnten wir diese Prozesse standardisieren. Heute sind alle Projekte identisch organisiert, was für uns einen enormen Vorteil darstellt.

Vor der Einführung einer neuen Lösung steht zunächst die Suche und Auswahl – besonders bei einer so komplexen und anspruchsvollen Ausgangssituation wie der Ihren. Welche Punkte waren schlussendlich ausschlaggebend für Blue Ant?

Ein wesentlicher Grund für unsere Entscheidung war das Ressourcenmanagement. Blue Ant ermöglicht uns nicht nur, Kundenprojekte und interne, budgetierte Projekte abzubilden, sondern auch allgemeine Projekte. Diese Flexibilität war für uns entscheidend, da wir ein breites Spektrum an Projekttypen managen müssen.

Ein weiterer wichtiger Faktor war der kaufmännische Part. Blue Ant deckt den gesamten Prozess von der Angebotserstellung bis zur Rechnungslegung ab – inklusive Rechnungsvorschlägen, die dann finalisiert werden können. Das war uns besonders wichtig, weil unser Fokus zuvor stark auf kaufmännischem Projektmanagement lag. Diese Funktionalität hat es uns erleichtert, den Übergang zu einem neuen System für die Mitarbeitenden reibungsloser zu gestalten.

Darüber hinaus überzeugte uns die Möglichkeit, agile und hybride Projektplanung zu nutzen. Blue Ant erlaubt es, Projekte flexibel zu gestalten – ob sie über mehrere Jahre laufen oder in Jahresscheiben unterteilt werden müssen. Diese Flexibilität war ein zentraler Aspekt, um unsere komplexe Projektlandschaft zu steuern.

Ein weiteres Feature, das schnell großen Mehrwert zeigte, ist das Wissensmanagement. Blue Ant hilft uns dabei, Mitarbeitende mit speziellen Kompetenzen in bestimmten Themengebieten zu identifizieren und gezielt in Projekten einzusetzen. Diese Transparenz ist für unsere interdisziplinären Teams ein großer Vorteil.

Am Ende spielte auch das Bauchgefühl eine Rolle. Herr Frischmuth, Sie waren ja selbst Teil der Gespräche. Wir hatten von Anfang an das Vertrauen, dass wir das Projekt gemeinsam erfolgreich umsetzen können. Besonders wichtig war uns, dass Blue Ant und Ihr Team unserer interdisziplinären Arbeitsweise gerecht werden – sowohl bei den Reporting-Anforderungen als auch bei den Lösungsansätzen. Dieses Vertrauen war letztlich ausschlaggebend für unsere Entscheidung, dass Blue Ant die richtige Wahl und Hypergene der ideale Partner für uns ist.

Der Einführungsprozess war bei Ihrer komplexen Ausgangssituation und den spezifischen Anforderungen sicherlich keine einfache Aufgabe. Wie muss man sich diesen Prozess als Leser bzw. Zuhörer vorstellen? Wie sind Sie vorgegangen? Gab es besondere Herausforderungen, die Sie bewältigen mussten?

Da wir selbst in der Beratung tätig sind und unsere Kunden oft bei der Auswahl und Einführung von Software unterstützen, hatten wir bereits ein gutes Verständnis davon, wie ein solcher Prozess gestaltet werden muss. Uns war klar, dass es nicht nur um die fachlichen Anforderungen geht, sondern auch darum, unsere Mitarbeitenden frühzeitig auf die anstehenden Veränderungen vorzubereiten.

Zu Beginn führten wir eine umfassende Bestandsanalyse durch. Dabei betrachteten wir nicht nur unser Projektmanagement, sondern auch die relevanten Sekundärprozesse. Zweck war, zu prüfen, welche dieser Prozesse idealerweise in einer neuen Projektmanagementsoftware integriert werden könnten. Parallel dazu führten wir interne Interviews, um die wichtigsten „Pain Points“ zu identifizieren und diese zu priorisieren.

Das Ergebnis dieser Vorarbeit war ein detailliertes Lastenheft. Eine Besonderheit dabei war, dass wir einen sogenannten Zukunftsdialog in der Schweiz nutzten – ähnlich einer Mitarbeiterversammlung. Dabei hatten alle Kolleginnen und Kollegen die Gelegenheit, ihre Ideen und Wünsche für eine ideale Projektmanagementsoftware einzubringen. Viele dieser Anregungen flossen direkt in das Lastenheft ein. Anschließend legten wir es verschiedenen Anbietern, darunter auch Hypergene, vor.

Zur Auswahl der Software erstellten wir einen klassischen Bewertungsbogen, der abdeckte, welche Funktionen im Standard erfüllt werden konnten, welche Anpassungen erforderlich wären und welche Anforderungen möglicherweise gar nicht umsetzbar waren. Aus einer anfänglichen Liste von acht bis zehn Anbietern kristallisierten sich schließlich drei heraus, die am besten zu uns passten.

In dieser Phase war es uns wichtig, unser Team breit aufzustellen. Neben einem kleinen Kernteam von drei Kolleginnen und Kollegen, die sich um die Auswahl und Einführung kümmerten, integrierten wir frühzeitig Key-User. Diese Mitarbeitenden halfen dabei, die Anforderungen zu präzisieren und bewerteten die potenziellen Lösungen anhand eines standardisierten Katalogs. Dieses breite Vorgehen stellte sicher, dass die ausgewählte Software nicht nur die Bedürfnisse des Unternehmens erfüllte, sondern auch eine breite Akzeptanz innerhalb des Teams fand. So kamen wir schließlich zur Vergabe.

Nach der Vergabe beginnt der eigentliche Umsetzungsprozess. Wie sind Sie in dieser Phase vorgegangen? Schließlich war die Einführung nicht nur eine technische Herausforderung, sondern auch eine strukturelle und kulturelle – insbesondere, was die Anpassung von Arbeitsweisen betrifft. Wie haben Sie das organisiert und welche Erkenntnisse haben Sie dabei gewonnen?

Man muss dazusagen, dass wir für den gesamten Prozess von der Auftragsvergabe bis zum Go-Live weniger als vier Monate Zeit hatten. Das war ein extrem straffer Plan. Trotzdem wussten wir, dass wir das organisatorisch bei Alpha IC durchziehen können. Wir hatten ein starkes Kernteam, dem ausreichend Ressourcen zur Verfügung gestellt wurden. Und wir hatten die Rückendeckung der Geschäftsführung. Dank unserer Erfahrungen aus IT- und Digitalisierungsprojekten hatten wussten wir: Wir sind gut vorbereitet und können es schaffen.

In den ersten Workshops mit Hypergene ging es um grundlegende Themen wie Stammdaten und Basiseinstellungen in Blue Ant. Doch aufgrund unserer speziellen Organisationsstruktur und abweichender Anforderungen, etwa im Bereich Reporting, sind wir schnell in die Details unserer Besonderheiten eingestiegen. Innerhalb von vier bis sechs Wochen hatten wir die Software in einem Zustand, mit dem wir live gehen konnten.

Die größte Herausforderung war, unser bestehendes zentrales System durch Blue Ant zu ersetzen. Neben den Microsoft-Produkten war es das Herzstück unserer Arbeitsprozesse, was bedeutete, dass wir eine enorme Menge an Daten migrieren mussten. Diese Daten mussten strukturiert eingebunden werden. Zusätzlich brauchten wir vorab Antworten auf viele potenzielle Fragen der Kolleginnen und Kollegen, um den Go-Live so reibungslos wie möglich zu gestalten.

Zum Thema Schulungen: Wir entschieden uns bewusst dafür, sie intern durchzuführen. Diese Entscheidung war keine Kritik an Hypergene, sondern eine strategische Wahl: Wir kannten unser internes Wording und konnten die Transformation von der alten zur neuen Software effektiver begleiten. Rückblickend war das die richtige Entscheidung.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor war zu guter Letzt, dass wir die Belegschaft frühzeitig einbezogen haben. Schon über ein Jahr vor der Einführung informierten wir kontinuierlich über die geplante Umstellung. Nach der Auftragsvergabe luden wir Sie, Herr Frischmuth, ein, um allen Mitarbeitenden die Software vorzustellen. Sie beantworteten geduldig Fragen und gaben einen klaren Überblick über die neuen Möglichkeiten. Diese frühzeitige Einbindung sorgte dafür, dass sich unsere Kolleginnen und Kollegen gut abgeholt fühlten. Das ist, glaube ich, das A und O in einem solchen Softwareprojekt.

Wenn Sie jetzt auf die aktuelle Nutzung von Blue Ant blicken, welche Hauptfunktionen und Features haben sich im Alltag als besonders relevant herausgestellt?

Die zentrale Funktion von Blue Ant ist natürlich die Projektplanung – das ist bei uns im Alltag selbstverständlich. Ein weiterer essenzieller Bereich ist die Ressourcenplanung, die wir intensiv nutzen. Sie hilft uns, Projekte effizienter zu steuern und die Verfügbarkeit unserer interdisziplinär arbeitenden Teams optimal einzusetzen.

Ein wichtiges Thema ist außerdem die Zeiterfassung. Besonders die Fertigmeldung von Kalenderwochen hat unsere Qualität in diesem Bereich enorm verbessert. Durch die zeitnahe Erfassung aller Arbeitszeiten in der Software haben wir nun deutlich präzisere Daten und können besser planen.

Im kaufmännischen Bereich spielt Blue Ant ebenfalls eine große Rolle. Wir nutzen es für Angebote, Fertigstellungsgrade und Leistungsmeldungen. Das System ermöglicht es uns, diese Angaben direkt in Euro-Beträge umzuwandeln. Zudem verwenden wir Rechnungsvorschläge, um der Buchhaltung automatisiert zu signalisieren, wann Rechnungen für ein Projekt erstellt werden können.

Ein weiteres Highlight sind die Dashboards: Für die Projektleiter stehen zwei spezifische Dashboards zur Verfügung, die ihnen einen umfassenden Überblick über ihre Projekte bieten. Gleichzeitig gibt es ein unternehmensweites Dashboard, das aktuell von der Geschäftsführung genutzt wird. Diese Transparenz auf allen Ebenen ist für uns ein großer Vorteil im täglichen Management.

Wenn Sie die heutige Nutzung betrachten, wie laufen die Prozesse, wie bewerten Sie die Datenqualität und die Effizienz? Was hat sich durch Blue Ant verändert?

Was sich definitiv verbessert hat, ist der administrative Austausch zwischen den Projektbeteiligten. Besonders die Meldung von Fertigstellungsgraden war vor der Einführung von Blue Ant ein aufwendiger Prozess. Mitarbeitende mussten einzeln kontaktiert und gefragt werden: „Wie weit bist du?“ „Soll ich das für dich eintragen?“ Das war zeitintensiv und ineffizient. Mit Blue Ant können die Fertigstellungsgrade nun direkt im Rahmen der Zeiterfassung gemeldet werden, was diesen Prozess erheblich vereinfacht hat.

Ein weiterer Vorteil ist die Standardisierung des Projektmanagements. Dadurch ist der Kommunikationsaufwand in der Organisation insgesamt deutlich gesunken, was uns viel Zeit spart. Allerdings stellen wir fest, dass diese Standardisierung in einigen Fällen die Agilität unserer Projekte einschränkt. Insbesondere bei komplexeren Projekten hätten unsere Kolleginnen und Kollegen manchmal gerne mehr Flexibilität.

Deshalb planen wir, im kommenden Jahr zusätzliche Optionen anzubieten, um den Teams eine wahlweise flexiblere Projektplanung zu ermöglichen. Wir gehen hier mit Bedacht vor, denn es ist ein Lernprozess: Zunächst waren wir davon überzeugt, dass die klassische Planung für unsere Kundenprojekte ausreichend ist. Doch wir sehen, dass in manchen Fällen agile Ansätze notwendig sind, um die spezifischen Anforderungen besser zu erfüllen. Dies wollen wir zukünftig stärker berücksichtigen.

Es ist sicherlich hilfreich, wenn das Tool solche Entwicklungen unterstützt. Lassen Sie uns einen Blick in die Zukunft werfen: Was steht auf Ihrer internen Agenda oder Roadmap? Welche Funktionen oder Prozesse möchten Sie in Zukunft anders oder intensiver nutzen?

Ganz aktuell beschäftigen wir uns intensiv mit der Optimierung unserer Prozesse in der Rechnungslegung. Unser Ziel ist es, eine direkte Schnittstelle zu schaffen – beispielsweise von den Rechnungsvorschlägen in Blue Ant zu unserer kaufmännischen Software. Dadurch könnten echte Rechnungen automatisch generiert werden. Wir erhoffen uns von dieser Integration eine erhebliche Effizienzsteigerung.

Ein weiterer Schwerpunkt ist die agile Planung. Hier planen wir, im nächsten Jahr hybride Ansätze stärker in den Fokus zu rücken. Projektvorlagen spielen bei uns eine zentrale Rolle. Dennoch möchten wir die Kolleginnen und Kollegen ermutigen, auch weniger detailliert zu planen und stattdessen stärker mit To-Do-Listen zu arbeiten. Solche Impulse – beispielsweise aus Webinaren – zeigen uns, dass eine flexiblere Herangehensweise in bestimmten Projekten sinnvoll sein kann. Das hybride Modell könnte eine gute Ergänzung sein, um sowohl die Effizienz als auch die Flexibilität zu steigern.

Dieses Jahr haben wir uns darauf konzentriert, dass sich alle Mitarbeitenden mit dem System vertraut machen und die Bedienung intuitiv beherrschen. Dieser Prozess war wichtig, damit jeder versteht, welche Auswirkungen Änderungen im System haben können. Nun sind wir bereit, die nächste Ausbaustufe anzugehen und das volle Potenzial von Blue Ant weiter auszuschöpfen.

Es ist verständlich, dass nicht immer alles im Alltag reibungslos funktioniert. In solchen Fällen kommt der Support ins Spiel. Wie haben Sie die Unterstützung durch den Support wahrgenommen? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?

Parallel zur Einführung von Blue Ant haben wir bei uns ein internes Project Management Office etabliert, das auch als erster Support-Ansprechpartner für unsere Kolleginnen und Kollegen dient. Natürlich stoßen wir als PMO manchmal an unsere Grenzen – das ist völlig normal.

Die Erfahrungen mit dem Support von Hypergene sind durchweg positiv. Besonders wichtig ist uns, dass wir das Gefühl haben, ernst genommen zu werden und dass schnell reagiert wird. Beides erfüllt Hypergene auf bemerkenswerte Weise.

Unser Anspruch ist es, unseren Mitarbeitenden schnell Lösungen anzubieten, und dieser Ansatz wird durch den Hypergene-Support perfekt ergänzt. Wenn wir nicht weiterkommen, erhalten wir meist innerhalb weniger Stunden eine Rückmeldung, mit der wir arbeiten können – sei es als Zwischenfeedback oder direkt als Lösung. In 99 Prozent der Fälle steht uns sofort eine konkrete Lösung zur Verfügung, die wir umsetzen können.

Dieser herausragende Support ist eine enorme Unterstützung und hebt sich deutlich von anderen Erfahrungen ab, die wir in der Vergangenheit mit anderen Anbietern gemacht haben.

Das war ein wirklich umfassender Einblick in Ihre Einführungsstory und die Nutzung von Blue Ant. Vielen Dank für die wertvollen Informationen! Vielleicht können wir in ein oder zwei Jahren noch einmal ein Review machen und sehen, wie sich alles weiterentwickelt hat. Danke für das Interview!

Ich danke Ihnen.