Warum scheitern Projekte? Wenn Erfolg zum Problem wird

Projektmanagement ist aus Unternehmen heute kaum noch wegzudenken. Immer mehr Aufgaben, Veränderungen und strategische Initiativen werden in Form von Projekten organisiert.

Dieser Erfolg hat allerdings eine Kehrseite: Je mehr Projekte gleichzeitig durchgeführt werden, desto stärker können sie sich gegenseitig behindern.

Und genau hier liegt eine häufige Ursache dafür, dass Projekte trotz guter Projektleiter:innen und hoher fachlicher Kompetenz nicht wie geplant funktionieren.

Wenn Projekte im Stau stehen

Ein Vergleich mit dem Straßenverkehr macht das Problem deutlich.

Ein Auto ist hervorragend geeignet, um schnell von A nach B zu gelangen. Befinden sich allerdings gleichzeitig zu viele Fahrzeuge auf der Straße, verschwindet dieser Vorteil. Es entstehen Staus, Verzögerungen und Konflikte.

Ähnlich verhält es sich mit Projekten.

Ein einzelnes Projekt lässt sich möglicherweise noch mit hohem persönlichen Einsatz erfolgreich umsetzen. Startet ein Unternehmen jedoch immer mehr Projekte, die gleichzeitig auf dieselben Ressourcen zugreifen, entstehen Abhängigkeiten und Engpässe.

Die Projekte beginnen, sich gegenseitig zu behindern.

Das Problem liegt dann nicht unbedingt im einzelnen Projekt. Es liegt in den Rahmenbedingungen der gesamten Projektlandschaft.

Mehr Agilität löst das Grundproblem nicht automatisch

Wenn Projekte regelmäßig ins Stocken geraten, liegt der Ruf nach einer anderen Methode nahe.

Vielleicht müssen wir agiler werden. Vielleicht brauchen wir eine neue Projektmanagementmethode oder ein anderes Werkzeug.

Das kann im Einzelfall sinnvoll sein. Wenn die eigentliche Ursache jedoch darin liegt, dass zu viele Projekte gleichzeitig mit unklaren Prioritäten und begrenzten Ressourcen durchgeführt werden, löst eine neue Methode dieses grundlegende Problem nicht.

Entscheidend ist zunächst, auf welchem Fundament die Projekte stehen.

Wenn Projekterfolg von Engagement und Glück abhängt

In vielen Unternehmen lässt sich eine Art umgedrehte Pyramide beobachten.

Projekte werden erfolgreich umgesetzt, weil die beteiligten Mitarbeiter über hohe fachliche Kompetenz verfügen, sich außerordentlich engagieren und auftretende Schwierigkeiten irgendwie lösen.

Und manchmal gehört schlicht auch etwas Glück dazu.

Weniger stark ausgeprägt sind dagegen:

• verbindliche Projektmanagement-Rahmenbedingungen

• klare Prozesse und Verantwortlichkeiten

• abgestimmte Werkzeuge und Standards

• transparentes Reporting

• Projektmanagement-Kompetenzen der Beteiligten

• eine konsequente Anwendung der vereinbarten Methoden

• Ein einzelnes Projekt kann unter solchen Bedingungen durchaus erfolgreich sein.

Problematisch wird es, sobald nicht mehr nur ein Projekt, sondern eine ganze Projektlandschaft zuverlässig gesteuert werden soll.

Der Projektmanagement-Rahmen bildet das Fundament

Für dauerhaft erfolgreiche Projekte muss die Pyramide deshalb andersherum stehen.

Das Fundament bildet ein starker Projektmanagement-Rahmen.

Dazu gehören beispielsweise klar definierte Abläufe und Prozesse, eindeutige Rollen und Verantwortlichkeiten, geeignete Templates, abgestimmte Softwarelösungen und ein transparentes Reporting.

Auf diesem Fundament baut die Projektmanagement-Kompetenz der Beteiligten auf.

Erst danach kommen fachliche Expertise, persönliches Engagement und schließlich auch etwas Glück hinzu.

Warum selbst gute Projektmanager an schlechten Rahmenbedingungen scheitern

Ein guter Projektmanager kann nur innerhalb der vorhandenen Strukturen arbeiten.

Fehlen beispielsweise klare Prioritäten, sind Ressourcen mehrfach verplant oder werden gemeinsame Prozesse nicht eingehalten, lässt sich auch umfangreiches Projektmanagement-Know-how nur begrenzt einsetzen.

Das lässt sich mit einem einfachen Bild erklären:

Setzen Sie einen Formel-1-Fahrer in eine Seifenkiste und schicken Sie ihn über einen Acker. Seine Fähigkeiten ändern nichts daran, dass die Rahmenbedingungen nicht stimmen.

Genau das kann auch erfahrenen Projektleiter:innen passieren.

Sie wissen, wie ein Projekt professionell geplant und gesteuert werden müsste, können dieses Wissen aber aufgrund der vorhandenen Infrastruktur nicht vollständig anwenden.

Das kann nicht nur Projekte gefährden, sondern auch zu erheblicher Frustration bei erfahrenen Projektmanager führen.

Engagement ist kein Ersatz für Projektmanagement

Fehlende Strukturen werden in Unternehmen häufig durch persönlichen Einsatz kompensiert.

Projektleiter:innen und Teams lösen Konflikte spontan, organisieren fehlende Ressourcen und versuchen, Schwierigkeiten durch zusätzliche Arbeit aufzufangen.

Manchmal greift auch ein einflussreicher Sponsor ein und sorgt dafür, dass sein Projekt die benötigten Ressourcen erhält.

Für dieses einzelne Projekt kann das funktionieren.

Im Multiprojektmanagement kann dadurch allerdings das nächste Problem entstehen: Die Ressourcen, die ein Projekt zusätzlich erhält, fehlen anschließend in anderen Projekten.

Ein Projekt wird gerettet – möglicherweise auf Kosten der restlichen Projektlandschaft.

Die Ursache liegt häufig im Multiprojektmanagement

Wenn Einzelprojekte regelmäßig Schwierigkeiten haben, lohnt sich deshalb der Blick über die Projektgrenzen hinaus.

Eine Projektleitung kann einen guten Plan erstellen. Wenn die darin eingeplanten Ressourcen gleichzeitig für andere, höher priorisierte Projekte benötigt werden, ist dieser Plan trotzdem kaum umsetzbar.

Sie kann Termine sauber kalkulieren. Wenn das Unternehmen aber mehr Projekte startet, als mit den vorhandenen Kapazitäten bewältigt werden können, hilft auch die beste Terminplanung nicht.

Aus einem vermeintlichen Problem des Einzelprojekts wird damit ein Problem des Multiprojektmanagements.

Vier Stellschrauben für eine stabilere Projektlandschaft

Die gute Nachricht: Unternehmen können an diesen Rahmenbedingungen arbeiten. Besonders wichtig sind vier Bereiche.

1. Klare Prozesse vor dem Projektstart schaffen

Projekte sollten nicht einfach gestartet werden, sobald eine Idee entstanden ist oder ein Sponsor genügend Druck ausübt.

Ein definierter Reifegradprozess kann dafür sorgen, dass ein Projekt bestimmte Stationen durchläuft, bevor es in die Umsetzung geht.

Vor dem Start sollte beispielsweise geklärt sein:

• Ist dies das richtige Projekt?

• Ist es ausreichend vorbereitet?

• Sind Budget und Ressourcen vorhanden?

• Gibt es Konflikte mit anderen Projekten?

• Kann das Projekt unter den aktuellen Bedingungen realistisch umgesetzt werden?

Erst wenn die wesentlichen Voraussetzungen erfüllt sind, sollte ein Projekt in die Umsetzung gelangen.

2. Die Projektlandschaft mit Portfoliomanagement strukturieren

Unternehmen benötigen außerdem einen Überblick darüber, welche Projekte sie verfolgen und welchen strategischen Zielen diese dienen.

Das Portfoliomanagement schafft diese übergeordnete Perspektive.

Es hilft zu beantworten: Welche Projekte wollen und können wir überhaupt umsetzen?

Dadurch lassen sich Projekte nach strategischer Bedeutung strukturieren und Prioritäten für die gesamte Projektlandschaft festlegen.

3. Projekte priorisieren und Ressourcenengpässe berücksichtigen

Nicht alle Projekte können gleich wichtig sein.

Mit einem Scoring-Verfahren kann die relative Bedeutung verschiedener Projekte nachvollziehbar bewertet werden.

Diese Priorisierung muss anschließend mit der Ressourcenplanung verbunden werden.

Denn auch ein strategisch wichtiges Projekt kann nur funktionieren, wenn die notwendigen Mitarbeiter tatsächlich verfügbar sind.

Ist beispielsweise bereits vor dem Start bekannt, dass eine benötigte Fachabteilung im geplanten Zeitraum vollständig ausgelastet ist, sollte dieser Engpass nicht ignoriert werden.

Das Projekt trotzdem zu starten, löst das Problem nicht. Es verschiebt es lediglich in die Umsetzung.

4. Projektpläne aktuell halten

Auch innerhalb der einzelnen Projekte bleibt eine belastbare Planung wichtig.

Dabei muss nicht jede Tätigkeit von Anfang an bis ins kleinste Detail geplant werden.

Viel wichtiger ist, dass Projektpläne regelmäßig aktualisiert und an die tatsächliche Entwicklung angepasst werden.

Hier kann beispielsweise eine hybride Planung helfen: Auf übergeordneter Ebene werden wesentliche Termine, Budgets und Kapazitäten geplant. Die operative Detailplanung erfolgt näher an der tatsächlichen Umsetzung.

Dadurch bleibt auch die projektübergreifende Sicht aktuell.

Verzögert sich ein Projekt oder benötigt es mehr Ressourcen als vorgesehen, werden die Auswirkungen auf andere Projekte frühzeitig sichtbar.

Projektmanagement-Kompetenz macht den Rahmen nutzbar

Gute Strukturen allein reichen allerdings ebenfalls nicht.

Die Beteiligten müssen wissen, wie sie innerhalb dieses Rahmens Projekte professionell planen und steuern.

Dafür braucht es entsprechende Projektmanagement-Kompetenzen.

Ob dabei klassisch, agil oder hybrid gearbeitet wird, ist zunächst zweitrangig. Entscheidend ist, dass eine geeignete Methodik vorhanden ist, verstanden und konsequent angewendet wird.

Fachliche Kompetenz bleibt unverzichtbar

Natürlich ersetzt gutes Projektmanagement keine fachliche Expertise.

Ein IT-Projekt benötigt IT-Kompetenz, ein Bauprojekt technisches Fachwissen und ein Marketingprojekt entsprechende Marketingexpertise.

Diese Fachkompetenz sollte jedoch nicht permanent fehlende Projektmanagementstrukturen kompensieren müssen.

Je stärker das organisatorische Fundament ist, desto besser können sich sowohl Projektmanagement- als auch Fachkompetenz entfalten.

Warum das im Multiprojektmanagement besonders wichtig ist

Bei einem einzelnen Projekt können fehlende Strukturen manchmal noch durch Engagement ausgeglichen werden.

Sobald viele Projekte gleichzeitig laufen, funktioniert das immer schlechter.

Dann müssen Unternehmen übergreifend entscheiden:

Welche Projekte haben Priorität? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? Welche Projekte können gleichzeitig durchgeführt werden? Welche müssen warten? Und welche sollten möglicherweise überhaupt nicht gestartet werden?

Fehlen diese Regeln, entsteht der sprichwörtliche Projektstau.

Projekte konkurrieren um dieselben Ressourcen, Prioritäten ändern sich ständig und Verzögerungen eines Projekts wirken sich auf andere Vorhaben aus.

Ein funktionierendes Multiprojektmanagement schafft deshalb die Rahmenbedingungen, innerhalb derer Einzelprojekte überhaupt erfolgreich arbeiten können.