Multi-Projektmanagement und Projektkultur

Projekte sind wichtig. Projekte stellen Innovationen in Unternehmen sicher. Projekte geben auch sehr großen Unternehmen die Chance, Flexibilität und Agilität zu bewahren. Projekte sind aus dem alltäglichen Leben nicht mehr wegzudenken.

Trotz der unstrittigen Bedeutung für das Unternehmen, müssen sich insbesondere interne Projekte nicht selten gegen Widerstände behaupten. Als sei das Erreichen des Projektzieles nicht schon schwer genug, werden dem Projektteam Steine in den Weg gelegt, die es zunächst mühselig beiseite räumen muss. Warum?

Einen nicht unwesentlichen Beitrag zu dieser Situation trägt die Projektkultur eines Unternehmens bei. Hier ist es wichtig, Beobachtungen im Hinblick auf Projektkultur und Projekterfolg zu teilen. Denn: Das Ergebnis gibt Grund für Optimismus.

Der Begriff Kultur ergibt sich aus dem Lateinischen "cultura", was so viel wie Pflege oder Ackerbau bedeutet. Im Grunde passen beide Deutungen auf Projekte, je nachdem wie anstrengend man sie empfindet. Man könnte also sagen, Kultur ist das, was der Mensch selbst gestaltet.
Damit lässt sich der zweite wichtige Begriff – nämlich die Natur – gut abgrenzen. Natur, lateinisch natura, bedeutet so viel wie „das Entstehen“. Hierauf hat der Mensch, im Gegensatz zur Kultur, keinen Einfluss.

Beginnt der Mensch Einfluss auf die Natur zu nehmen, kultiviert er diese.

Stellt sich nur noch die Frage: „Was ist Natur, was Kultur“ im Projektmanagement?

Im Grunde pflegt man im Rahmen des Projektmanagements die Projekte. Ob dies getan wird oder nicht ist nicht relevant für die zukünftige Existenz von Projekten, denn die wird es immer geben. Damit wären Projekte natürliche Phänomene im Unternehmenskontext, die man einfach geschehen lassen und dabei zuschauen kann. Oder man greift gestalterisch ein und kultiviert diese.

Dafür benötigt man Spielraum – Handlungsraum – vom Management.

Die Unternehmensführung muss diese Gestaltungsräume schaffen und das sollte auch genutzt werden. Aber Vorsicht! Durch das Gestalten erzeugt man Neues und drängt damit Altes zurück. Das erzeugt nicht nur Freude, sondern auch Ängste.
Kultur verdrängt auch. Entweder die naturbelassenen Bereiche im Unternehmen oder auch andere Projektkulturen. Dadurch kann das, was als Innovationsmotor gedacht war, dazu führen, dass Projekte als Hemmnisse wahrgenommen werden. Keine sehr gute Ausgangssituation.
Wie überwindet man diese meist diffusen Ängste vor dem Projektmanagement?

Es wurde bereits herausgearbeitet, dass die Professionalisierung des Multi-Projektmanagements nicht nur mit Freude einhergeht. Es gibt auch Ängste, die es zu überwinden gilt.

Aber wie? Dafür kann man gut das Gleichnis Natur und Projektmanagement aus dem ersten Teil dieser Folge heranziehen.

Wie geht man mit dem Naturell des Projektmanagements um? Hier ist es hilfreich, das Thema von außen zu beleuchten und zu sehen, was dort vorhanden ist.

Da gibt es die schönen und faszinierenden Seiten. Aber auch die gefahrvollen Momente, die für ein Projekt durchaus tödlich enden können. Und dann gibt es wieder jene mystischen und hoffnungsvollen Phasen, die glücklich enden.

Die Natur des Projektmanagements ist also nicht gut oder schlecht. Sie ist einfach, wie sie ist. Und das gilt auch für Projekte. Man kann dies beklagen und passiv die Projekte beobachten oder man akzeptiert den Umstand und beginnt die positiven Aspekte zu fördern und die negativen Seiten abzuschwächen. So wird die Projektlandschaft kultiviert und das Unmögliche möglich gemacht.

Die hierfür notwendigen Schritte oder Zutaten stellen weder ein Geheimnis noch Raketentechnik dar: Größtenteils sind die Maßnahmen sogar objektiv gesehen eher simpel.

Aus der jeweiligen subjektiven Betrachtung kann sich das allerdings ganz anderes darstellen. Da werden schnell „gelernte Abläufe“ zu Gesetzen, Erfahrungen, Wahrheiten und Neuerungen sowie zu zeitaufwendigen Abenteuern umgedeutet. Man sieht die Dinge, wie man sie sehen will.

Es gilt die eigene Projektmanagement-Wirklichkeit zu analysieren: Worauf begründen sich unsere Projekterfolge? Ist es letztlich im wesentlichen Glück oder sind es nachhaltige Fundamente, die Erfolg reproduzierbar machen?

Letzteres wäre anzustreben. Es gilt also die Projektmanagement-Rahmen zu definieren und stabil zu halten und das Projektmanagement-Know-how zu entwickeln. Natürlich wird auch in einem reifen Projektmanagement-Umfeld etwas Glück benötigt. Es ist aber nicht das ausschlaggebende Merkmal.

Eine entscheidende Einflussgröße auf die Projektkultur eines Unternehmens haben nicht ausgesprochene Paradigmen, die durch das Management gepflegt oder aber zumindest nicht in Frage gestellt werden.

Der Volksmund sagt: „Der Fisch beginnt am Kopf zu stinken.“

Angenommen, es gibt bereits ein Regelwerk für das Projektmanagement: Wird dieses durch das Management akzeptiert und geachtet?

Eine Straßenverkehrsordnung verliert ihre Kraft, wenn bereits in der Fahrschule von ihr nur in Anführungszeichen gesprochen wird und unsere Vorbilder sich sowieso nicht daran halten.

Nicht selten hört man dann den Einwand, dass diese Regularien viel zu komplex seien und sich deswegen niemand daran halte. Diese Regeln sollen sogar Mitarbeiter abschrecken, sich mit Projekten zu beschäftigen.

Natürlich kennt niemand alle Regelungen auswendig. Aber die für den Alltag wesentlichen schon. Und in der Regel ist niemand überrascht, wofür ein Strafmandant erhalten wurde. Nur wofür man erwischt wurde ist ärgerlich. Die Regeln jedoch sind bekannt.

So verhält es sich auch im Projektmanagement. Der Projektmanagement-Leitfaden mag auf den ersten Blick umfangreich erscheinen, aber diese Regeln müssen bekannt sein und respektiert werden.

• Wird die Projektarbeit anerkannt oder fristet sie ein formloses Dasein neben der Linie (Abteilung)?
• Werden die Regeln des Projektmanagements über die Projektmanagement-Rollen gelebt oder existieren diese nur auf dem Papier?
• Werden dem Projektleiter oder der Projektleiterin Arbeitszeiten für die Methodik zugestanden oder wird man lediglich mit dem Hobby „Projektleiter“ wahrgenommen.

Nur wenn die Inhalte der Rolle auch als wertvolle Arbeit für das Unternehmen anerkannt werden, werden sich Mitarbeiter dafür ernsthaft interessieren. Erkenntnisse der Projektarbeit gehören z. B. in die Entwicklungsgespräche eines Mitarbeiters.

Sollten Entwicklungspfade im Projektmanagement aufgezeigt oder untalentierten Projektleitern die Rolle Experte oder Projektmitarbeiter nahegelegt werden?

Die Rolle Projektleiter steht an der Spitze eines Projektes und strahlt damit in das Team und auf das Projekt und damit letztendlich auf unser Multi-Projektmanagement aus.

Selbstverständlich gehört dazu auch, dass die Linie geschützt wird. Werden alle wichtigen Mitarbeiter nur noch in Projekte gebunden, schafft man eine ebenso labile wie auch unbefriedigende Situation für alle Beteiligten. Meistens ist diese durch die Betroffenen selber nicht lösbar, was den Frust eher erhöht statt senkt. Das muss nicht sein.